Đường dẫn truy cập

Tuần lễ vừa qua có lẽ là quãng thời gian “đen tối” nhất của tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP) khi liên tục bị chỉ trích và bị người tiêu dùng kêu gọi tẩy chay. Con ruồi trong chai nước giải khát Dr. Thanh, một dòng sản phẩm nổi tiếng của tập đoàn này, đã trở thành đề tài bàn tán trong một năm nay. Câu chuyện bùng phát trở lại khi vụ kiện tụng giữa anh Võ Văn Minh, người giao bán lại chai nước có ruồi cho THP với giá 500 triệu VNĐ, kết thúc. Anh Minh bị khép tội cưỡng đoạt tài sản với hình phạt là 7 năm tù, ngay lập tức trở thành một người vô hại ngây ngô bị THP đưa vào tròng.

Bàn về chuyện ai đúng ai sai, tôi chỉ băn khoăn 1 điều rằng giả định nếu công cuộc trao đổi giữa họ đạt mức thỏa hiệp, tức là anh Minh chấp nhận bán lại chai nước “mắc oán” kia với giá thấp hơn, thì hỏi ai sẽ là người bị hại ở đây? Có phải chăng là chính những khách hàng ngoài cuộc như tôi và các bạn? Nhưng sự việc đã xảy ra xong xuôi và kết cục tốt đẹp chẳng đến với bất kỳ ai. Anh Minh sống 7 năm trong trại giam, xa rời vợ và con nhỏ. Tập đoàn THP đang đứng trên bờ vực đóng cửa, và Việt Nam mất đi một doanh nghiệp nội địa lớn. Có hay chăng, tôi nghĩ đó là do khả năng yếu kém trong việc đối mặt và xử lý khủng hoảng của rất nhiều cá nhân cũng như các doanh nghiệp trong nước.

Tôi nhắc đến “cá nhân”, bởi vì việc giải quyết khủng hoảng cần được nhận thức từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường, từ việc cỏn con như bạn bè thân thiết dằn dỗi, gia đình gặp trục trặc hay đi trên đường bị đe dọa cướp giật đồ đạc… Những điều nhỏ nhặt như vậy xảy ra với hầu hết mọi người nhưng cách xử trí với những tai họa đó, với mọi người xung quanh, và với chính bản thân mình sau mỗi khủng hoảng là điều vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý, cách thức hành xử trong tương lai, và đặc biệt quan trọng trong công việc kinh doanh.

Là một người không chuyên sâu về “business” nhưng tôi đã từng học một số kiến thức cơ bản về PR – Public Relations, và khủng hoảng về truyền thông có tác động trực tiếp đến sự sống còn của một doanh nghiệp. Để đối mặt với những luồng thông tin khổng lồ đang ồ ạt tấn công một cách khôn ngoan và hiệu quả, thì việc đặt khách hàng lên hàng đầu luôn luôn là một hướng đi chuẩn xác.

Khi tôi ngồi học trong lớp giới thiệu cơ bản về bộ môn này, mỗi ngày thầy giáo đều đưa ra từ một tình huống nhẹ nhàng nhất đến xấu nhất có thể để học sinh bàn bạc với nhau để tìm cách giải quyết. Thầy một mình đóng vai khách hàng, sang đến truyền thông báo chí, đưa ra hàng loạt các chứng cớ thông tin chống lại mỗi nhóm học sinh – được cho là đại diện của công ty đang xảy ra khủng hoảng, để chúng tôi phải đau đầu giải quyết.

Có một tiết học tôi rất nhớ khi thầy kể về cách giải quyết khủng hoảng của tập đoàn Johnson & Johnson (J&J), mà đối với người Việt khá quen thuộc với các sản phẩm tắm gội, bột phấn dành cho trẻ em. Sự kiện này có tên “The Tylenol Crisis”, tháng 10 năm 1982 là thời kỳ cực kỳ khó khăn đối với J&J khi mà thương hiệu thuốc Tylenol, vốn là sản phẩm biểu tượng của họ khi chiếm tới gần 20% lợi nhuận trong suốt 3 quý đầu, bị trà trộn thay thế bằng những viên thuốc độc không rõ nguồn gốc trên nhiều hiệu thuốc lớn tại thành phố Chicago. Việc này gây ra 7 trường hợp bị tử vong, dù nguyên nhân chưa được thông báo chính thức. Thông tin qua các phương tiện truyền thông lan nhanh, rộng, trở thành một sự kiện được quan tâm nhất toàn nước Mỹ với hơn 100.000 tin tức ngắn dài trên các mặt báo. James Burke, CEO của J&J tại thời điểm đó, hết sức bình tĩnh và quyết định cứng rắn khi chấp nhận lỗ hàng trăm triệu đô để thu hồi tất cả các sản phẩm thuốc giảm đau Tylenol tại Chicago. Đồng thời thông qua truyền thông, công ty lên tiếng trực tiếp chịu trách nhiệm về sản phẩm bị nhiễm độc này đồng thời yêu cầu người tiêu dùng dừng tiêu thụ sản phẩm. Các cuộc họp báo cũng được công khai để trả lời thắc mắc từ phía báo chí và số điện thoại “nóng” cũng ngay lập tức được công bố trong trường hợp khách hàng có ý kiến về các sản phẩm của J&J. Nhưng cú “knock-out” là sự quay trở lại của chính Tylenol với mẫu mã hoàn toàn mới, với loại vỏ cứng cáp có 3 lớp khóa, an toàn hơn, viên thuốc được chế dưới dạn nén để tránh bị trà trộn.

Chưa hết, J&J giảm giá dòng thuốc Tylenol xuống thấp hơn 25% so với giá ban đầu đồng thời thu hút khách hàng bằng cách tặng phiếu thưởng (coupon) 2.5 đô la Mỹ đính kèm trên nhiều mặt báo. Hơn 2250 nhân viên bán hàng được tuyển dụng để đến các trung tâm y tế, bệnh viện địa phương nhằm quảng bá và lấy lại lòng tin từ phía khách hàng.

Đất nước đang ở thời kỳ phát triển mạnh đồng nghĩa với rất nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ được hình thành. Các chương trình dự án “start-up” khởi nghiệp ngày càng thu hút được thanh niên Việt. Trên các kệ sách, lượng sách học cách để làm giàu được tiêu thụ với số lượng lớn. Mong muốn được làm chủ và tự thân vận động trong việc kiếm tiền, đầu tư vốn đang trở thành một xu hướng tăng cao trong giới trẻ.

Tuy nhiên, dường như tất cả đều đang lao đi theo hướng một chiều, chăm chăm vào sự phát triển của doanh nghiệp và lợi nhuận chứ chưa bao giờ nhìn thấy mối lo ngại vô hình của hai chữ “khủng hoảng.” Dĩ nhiên để “cao tay” được như những tập đoàn kinh doanh hàng đầu thế giới là một yêu cầu quá khó khăn, nhưng THP đã có khả năng để trụ lại và đứng vững hơn nếu họ là một doanh nghiệp có tâm, để đừng đẩy đưa trách nhiệm và nói câu xin lỗi vào giây phút quá muộn màng, khi niềm tin của các “thượng đế” đã hoàn toàn sụp đổ, bắt đầu từ câu chuyện bé như “ruồi.”

* Blog 'Trong lòng Hà Nội' của Hoàng Giang là blog cá nhân. Các bài viết trên blog được đăng tải với sự đồng ý của Ðài VOA nhưng không phản ánh quan điểm hay lập trường của Chính phủ Hoa Kỳ.

  • 16x9 Image

    Hoàng Giang

    Hoàng Giang sinh ra và lớn lên tại thủ đô Hà Nội, từng đi du học ngành truyền thông tại Mỹ, là cây bút tự do cho nhiều tờ báo dành cho giới trẻ trong và ngoài nước. 'Trong lòng Hà Nội' là suy nghĩ về những đổi thay của đất nước trong giai đoạn chuyển tiếp dưới góc nhìn khách quan và mới mẻ.

Hiển thị bình luận

XS
SM
MD
LG